Talent Bridge testy psychometryczne

[ARTYKUŁ] Jak przeprowadzić onboarding do roli managera?

Jak wpływa onboarding na efektywność i zaangażowanie managerów? Jakie konkretnie wyzwania stawia przed nimi proces wdrażania do roli kierowniczej? Czy onboarding jest elastycznie dostosowywany do specyfiki danej branży, czy struktury organizacyjnej? Na te pytania odpowiedzi szukała nasza psycholog, ekspertka Learning Agility Monika Marciniak w rozmowie z Anną Gąsiorek, Senior HR Specialist w firmie TPA Polska.

W obecnych czasach onboarding, czyli wdrożenie managera jest wyzwaniem dla każdej organizacji. To niezwykle istotna część cyklu zawodowego i należy jej poświęcić tyle samo uwagi i zasobów, co każdemu innemu programowi wdrażania pracowników. Dowiedz się, jak sobie z tymi działaniami firma TPA Polska i jakie kroki podejmuje, aby onboarding był jak najbardziej efektywny.

Monika M: Już od wielu lat jesteś w strukturach firmy TPA Polska. Powiedz, proszę, jak zaczęła się Twoja przygoda z obszarem HR-u i jakie są Twoje obecne obowiązki?

Anna G: Zaczynałam od agencji rekrutacyjnej, później pracowalam w firmie szkoleniowej, ale zawsze chciałam pracować w wewnętrznym dziale HR dużej firmy. Zajmuję się różnorodnymi rzeczami jak: onboarding oraz employer brandingiem. Cieszę się z miejsca, w którym teraz jestem. Mam nadzieję, że jeszcze dużo wyzwań przede mną.

Monika M: Jak wygląda u Was w fimie temat onboardingu?

Anna G: Onboarding dla nowych pracowników istnieje od wielu lat, ale następowały w tym czasie liczne modyfikacje. Natomiast onboarding przeznaczony dla kadry menedżerskiej rozpoczął się w styczniu 2024 roku w związku z awansami naszych pracowników.

Monika M: Jak zatem macie poukładaną rekrutację wewnętrzną oraz zewnętrzną?

Anna G: U nas występuje duża liczba awansów wewnętrznych na stanowiska kierownicze. Wynika to ze struktury firmy. Takie awanse mają miejsce podczas oceny rocznej każdego pracownika, ale w trakcie roku też zdarzają się takie przypadki. Jeśli chodzi o rekrutacje zewnętrzne, to też mają one miejsce, ale znacznie rzadziej. My mamy dwie ścieżki onboardingowe.Jeśli przychodzi nowa osoba z zewnątrz, to zaczyna ona ścieżkę dla nowego pracownika, dopiero później włączana jest na ścieżkę przeznaczoną dla managera. Mamy połączenie 2 w 1.

Monika M: Możesz powiedzieć coś więcej o pierwszej ścieżce?

Anna G: Ścieżka ta przeznaczona jest dla wszystkich nowych pracowników, którzy zostali zrekrutowani z zewnątrz. Jeśli mówimy o programach stażowych to mamy przygotowaną specjalną ścieżkę. Ostatnio nazywała się ona Akademią Audytora i była ona specjalnie zaprojektowaną ścieżką na tą okazję. 

Monika M: W którym momencie pojawia się chęć stworzenia programu onboardingowego dla managerów?

Anna G: Decyzja ta była związana z ocenami pracowniczymi, a my chcieliśmy jako firma wesprzeć pracowników do roli kierowniczej. Wiele osób zostało zaangażowanych z różnych działów, aby ten program przygotować.

Monika M: Jakie wyzwania były zauważane przez kadrę managerską? W czym był problem? Co zauważyliście?

Anna G: Największym wyzwaniem są odpowiednio rozwinięte kompetencje miękkie, dlatego duża waga jest przykładana do ich rozwoju.

Monika M: Do kogo kierowany jest program managerski?

Anna G: Nasza ścieżka kariery zaczyna się od praktykanta, a kończy się na partnerze. I stopień stanowiska kierowniczego to supervisor, drugi manager, a później senior manager. Onboarding dotyczy supervisora i managera.

Monika M: W jaki sposób jako organizacja jesteście w stanie zdiagnozować potencjał managerski?

Anna G: Oceniamy pracowników na podstawie realizacji celów, efektywności stanowiskowej oraz kompetencji miękkich. Ocena następuje podczas podsumowań rocznych.

Monika M: Jak prowadzicie onboarding? Na czym się koncentrujecie? Jak wygląda struktura?

Anna G: Mamy narzędzie do automatyzacji takich procesów. Proces onboardingu składa się z zadań i maili. Do dyspozycji osób są też szkolenia z trenerami zewnętrznymi, ale też z działami wewnętrznymi. Posiadamy materiały edukacyjne, szkolenia online, platformę e-learningową oraz materiały fizyczne w postaci książek. Każdy z pracowników w okresie onboardingu musi wykonać 28 zadań. Są one rozdzielone w czasie, a nad wszystkim czuwa przełożony. Do zadań należą, np. przeczytanie materiałów lub wzięcie udziału w szkoleniu z feedbacku. 

Monika M: Programy menedżerskie wyłaniają i rozwijają przyszłych liderów organizacji poprzez badanie kluczowych kompetencji. Czy macie jeszcze jakieś rozwiązanie, które by weryfikowało kompetencje do roli managerskiej? Czy jesteś zwolenniczką narzędzi psychometrycznych?

Anna G: Jest to na pewno duża wartość dodana. Wsłuchanie się w to, co ma do powiedzenia człowiek, jest bardzo ważne. Takie narzędzia bez wątpienia pomagają w wyłonieniu najlepszego kandydata.

Podsumowując, w tworzeniu programów onboardingowych dla managerów ważne jest wsłuchanie się w potrzeby pracowników. Trzeba wyłapywać ich uwagi i z tego można wyciągnąć dużo ciekawych wniosków i wdrażać nowe rozwiązania. Ważnymi elementami jest dobra organizacja, przydzielenie odpowiednich osób, które będą odpowiedzialne za budowanie programu. Muszą być zaangażowane i czuć pasję. Te wszystkie elementy są niezbędne do osiągnięcia sukcesu. 

Aby dowiedzieć się o tej tematycę więcej, zapisz się do obejrzania naszego webinaru: https://talentbridge.pl/jak-przeprowadzic-onboarding-managera/

 

Sprawdź również

Share on facebook
Facebook
Share on linkedin
LinkedIn

Jesteś: