Czy każdy dobry specjalista może być managerem? Jak awansować deweloperów na liderów? Jakie umiejętności specjalistyczne są szczególnie cenne przy awansie na stanowiska kierownicze? Na te pytania odpowiedzi szukała nasza psycholog, ekspertka Learning Agility Monika Marciniak w rozmowie z Dorotą Kasperek-Kowalczyk, HR Business Partner w firmie Techland.
W obecnych czasach specjalistyczne umiejętności są kluczowe w drodze do sukcesu zawodowego na stanowiskach kierowniczych. Ocena potencjału i gotowości pracownika do awansu ze stanowiska specjalisty na IT Managera jest ważna dla sukcesu zarówno pracownika, jak i organizacji. W tym procesie ważne jest uwzględnienie zarówno umiejętności technicznych, jak i zdolności przywódczych oraz umiejętności zarządzania zespołem. Dowiedz się, jak sobie radzi firma Techland z awansowaniem na stanowiska specjalisty na IT Managera.
Monika M: Jaki podział robicie na stanowiska managerskie, liderskie w branży technologicznej? Jak to uporządkować?
Dorota K: Jedną z perspektyw jest klasyczna, czyli typów stanowisk. Na przykład managerem jest programista Javascript. Ma wysokie umiejętności z tego obszaru. Inną perspektywą jest manager pod kątem projektu. Jeśli zespół zajmuje się generowaniem stron internetowych to managerem zostaje specjalista, który niekoniecznie musi się znać na wszystkich obszarach w tym zespole. Od tego ma wyspecjalizowany zespół. On ma zadanie scalać tą grupę.
Monika M: Czy pojawiają się różnice w kompetencjach?
Dorota K: Pewna część kompetencji jest wspólna. Każdy manager powinien posiadać takie cechy jak: umiejętność delegowania, motywowania, wyznaczenia celów oraz komunikacyjne. Jeśli chodzi o szczegółowe kompetencje, to manager zespołu programistycznego musi posiadać konkretną wiedzę. Jest on reprezentantem całej grupy.
Monika M: Obsadzenie managera – co się lepiej sprawdza: rekrutacja zewnętrzna czy wewnętrzna?
Dorota K: To zależy. Warto przyjrzeć się osobom, które mamy w zespole, w szczególności pracownikom na stanowiskach seniorskich. Posiadają już oni doświadczenie w zarządzaniu młodszymi kolegami i może właśnie w nich drzemie potencjał na zostanie liderem.
Monika M: Które rekrutacje są bardziej udane, jeśli mówimy o stanowiskach managerskich? Z tej rekrutacji zewnętrznej czy wewnętrznej?
Dorota K: Myślę, że osoba, która wyrosła z naszej organizacji, będzie lepiej wdrożona w kulturę, nasze produkty i usługi. Osoba z zewnątrz może mieć pokusy, aby wprowadzić jak najszybciej zmiany, nie znając kultury organizacji, ale próbując coś skopiować z poprzedniej. Okres próbny wywiera presję, aby dowieźć tematy i stosowane są często metody sprawdzone. Taka osoba nie koncertuje się na poznaniu firmy, a robi personal branding i pokazuje, jak dużo udało się zmienić i ulepszyć. Czy te zmiany były tak naprawdę potrzebne? Często okazuje się, że po pół rok trzeba wszystko „odkręcać”.
Monika M: Ja jestem zwolenniczką kompetencji Learning Agility. Dzięki temu możemy poznać, czy manager jest zwinny i otwarty na zmianę. Czy macie narzędzia, które badają kompetencje? Co sądzisz o narzędziach psychometrycznych?
Dorota K: Tak, widzę sens. Wcześniej nie korzystaliśmy z nich pod kątem awansu. Mogłoby to pomóc w niektórych sytuacjach. To cenne narzędzie do sprawdzenia managerów.
Monika M: Czy kandydaci chętni wypełniłby takie kwestionariusze?
Dorota K: W środowisku programistycznym specjalistów może być to wyzwaniem. Staram się w ciągu tygodnia zakończyć proces rekrutacji, więc czas odgrywa bardzo ważną rolę. Jeśli chodzi o stanowisko managerskie, myślę, że będzie większa otwartość na takie zadania.
Monika M: Narzędzie psychometryczne nie może być bardziej obciążające niż 30 minut. Kompetencje miękkie na stanowiskach managerskich mają ogromne znaczenie. Powiedz mi, czy każdy zespół musi mieć managera?
Dorota K: Młodzi pracownicy czują, że chcą mieć lidera blisko siebie. Rola managera jest kluczowa, wiąże się ona z motywowaniem oraz inspirowaniem. Manager pozwala pokazać szerszą perspektywę. Celowość u młodych osób jest bardzo ważna. Oczekują feedbacku też po rozmowie rekrutacyjnej. Muszą czuć sens pracy.
Podsumowując, dla nas jako organizacji największym wyzwaniem jest zadbanie o jednolity poziom liderów. Branża gamingowa jest bardzo wąska, więc ktoś musiał zostać liderem, nie do końca będąc na to gotowym. Dla nas najważniejszy jest rozwój tych managerów. Rozpoczęliśmy Akademię Managerów, która ma związek z zarządzaniem oraz odpornością na stres. Chcemy tym samym nadgonić rozwój kompetencji miękkich u pracowników. Pojawia się duża świadomość w organizacji, ze warto w takie działania inwestować. Produktywność pracowników jest niezwykle ważna.
Aby dowiedzieć się o tej tematycę więcej, zapisz się do obejrzania naszego webinaru: https://talentbridge.pl/awans-ze-stanowiska-specjalisty-na-it-managera-jak-ocenic-potencjal-i-gotowosc-pracownika/