Organizacje często awansują ludzi za to, co osiągnęli wczoraj, a następnie oczekują, że jutro poradzą sobie w roli wymagającej zupełnie innych kompetencji. Wyniki ankiety przeprowadzonej podczas webinaru pokazały, jak kosztowny może być ten skrót myślowy: 68% uczestników wskazało przejście od roli eksperta do roli menedżera jako jedno z największych wyzwań rozwojowych, a jednocześnie potencjał liderski nadal najczęściej rozpoznaje się na podstawie rekomendacji przełożonego i wyników osiąganych w obecnej roli.
Doświadczenie daje liderowi repertuar sprawdzonych odpowiedzi. Nie gwarantuje jednak, że będzie umiał znaleźć nową odpowiedź, gdy dotychczasowe schematy przestaną działać. Właśnie dlatego podczas webinaru z 20 sierpnia 2026 roku (link do zapisu na nagranie: https://talentbridge.pl/webinary/dlaczego-jedni-liderzy-rozwijaja-sie-w-czasach-zmian-a-inni-zostaja-w-tyle-co-mowia-o-polskich-menedzerach-dane-z-raportu-learning-agility/) rozmawialiśmy o Learning Agility – zdolności uczenia się z doświadczeń, wyciągania wniosków i wykorzystywania ich w nowych, niejednoznacznych sytuacjach.
Punktem wyjścia były wyniki badania Talent Bridge obejmującego 568 polskich menedżerów. Tylko 35% badanych osiągnęło wysoki poziom Learning Agility. To ważny sygnał dla organizacji, które w warunkach transformacji technologicznej, presji wyników i częstych zmian potrzebują nie tylko doświadczonych menedżerów, ale liderów zdolnych stale aktualizować sposób myślenia i działania.
Drugą perspektywę przynieśli sami uczestnicy spotkania. W krótkiej ankiecie Mentimeter odpowiadali na pytania dotyczące realiów rozwoju menedżerów w swoich organizacjach. Ich odpowiedzi są wartościowym pulsem środowiska HR: pokazują, gdzie wyniki dużego badania spotykają się z codzienną praktyką organizacji i jakie wyzwania najmocniej wybrzmiewają dziś w pracy z liderami.
Awans za wyniki, ryzyko w nowej roli
Najbardziej wyrazisty wniosek z ankiety powstaje dopiero po zestawieniu kilku odpowiedzi. Aż 68% uczestników uznało przejście od roli eksperta do roli menedżera za jedno z największych wyzwań. Jednocześnie 63% wskazało, że osoby z potencjałem liderskim są najczęściej identyfikowane na podstawie rekomendacji przełożonego, a 53% – na podstawie wyników osiąganych w obecnej roli.
To mechanizm zrozumiały, ale obarczony ryzykiem. Wysoka skuteczność ekspercka mówi wiele o jakości działania w aktualnej roli. Nie odpowiada jednak automatycznie na pytanie, jak dana osoba będzie reagować na niepewność, trudny feedback, konflikt interesów, presję odpowiedzialności za innych czy konieczność rezygnacji ze sprawdzonego sposobu pracy.
Innymi słowy: performance opisuje to, co pracownik już potrafi i osiąga. Potencjał dotyczy tego, czego będzie w stanie się nauczyć i jak wykorzysta tę wiedzę w nowych warunkach. Gdy te dwa pojęcia traktujemy zamiennie, możemy stracić świetnego specjalistę i jednocześnie zyskać nieprzygotowanego menedżera.
Potencjał liderski nadal zbyt rzadko jest diagnozowany
Jeszcze mocniej wybrzmiewają kolejne odpowiedzi. Tylko 11% uczestników wskazało wyniki badań kompetencji i potencjału jako podstawę identyfikowania przyszłych liderów, a zaledwie 5% – udział w Assessment Center lub Development Center. Jednocześnie 47% przyznało, że ich organizacja nie ma uporządkowanego procesu rozpoznawania potencjału liderskiego.
Nie chodzi o to, aby zakwestionować rolę przełożonego. Obserwacja menedżera jest cennym źródłem wiedzy, podobnie jak wyniki, aspiracje pracownika czy ocena okresowa. Problem pojawia się wtedy, gdy pojedyncze źródło informacji staje się głównym kryterium decyzji o awansie lub sukcesji. Każde z nich pokazuje tylko fragment obrazu i może być podatne na uproszczenia poznawcze.
Trafniejsza diagnoza wymaga łączenia danych: rezultatów w obecnej roli, obserwowanych zachowań, ustrukturyzowanego wywiadu, informacji zwrotnej oraz rzetelnego pomiaru kompetencji i potencjału. Narzędzie psychometryczne nie ma zastępować decyzji człowieka. Powinno poszerzać perspektywę, porządkować rozmowę i wskazywać obszary, o które warto dopytać.
Otwartość na zmianę nie jest jeszcze standardem
W ankiecie webinarowej jedynie 37% uczestników oceniło, że wszyscy lub większość menedżerów w ich organizacji ma otwartą postawę na zmiany. Dokładnie taki sam odsetek wskazał odpowiedź przeciwną: otwarta jest tylko niewielka grupa albo nikt. Pozostali ocenili sytuację jako pół na pół.
To ważne rozróżnienie. Organizacja może prowadzić wiele projektów transformacyjnych, a mimo to nie mieć szeroko rozwiniętej zdolności adaptacji. Zmiana wdrożona proceduralnie nie zawsze oznacza zmianę przyjętą poznawczo i behawioralnie. Lider z wysokim Change Agility nie ogranicza się do akceptowania nowości. Eksperymentuje, uczy się na błędach i potrafi korygować kierunek bez utraty odpowiedzialności za rezultat.
Nic więc dziwnego, że zarządzanie zmianą wskazało jako wyzwanie 58% uczestników, a podejmowanie decyzji w warunkach niepewności – 63%. Co równie istotne, 63% zwróciło uwagę na brak spójnego systemu rozwoju menedżerów. Nie mamy zatem wyłącznie luki kompetencyjnej po stronie liderów. Często mamy również lukę systemową po stronie organizacji.
Feedback: oczekujemy uczenia się, ale nie zawsze tworzymy do tego warunki
Learning Agility nie rozwija się w próżni. Potrzebuje informacji o tym, co działa, co nie działa i jaki wpływ wywieramy na innych. Tymczasem tylko 16% uczestników oceniło, że wszyscy lub większość menedżerów w ich organizacji regularnie udziela feedbacku. Aż 48% wskazało, że robią to tylko nieliczni albo nikt.
Równie wymagająco wygląda gotowość do przyjmowania informacji zwrotnej. Nikt nie wybrał odpowiedzi, że wszyscy menedżerowie są na nią otwarci. 26% wskazało większość, 37% odpowiedziało pół na pół, a kolejne 37% – że otwarci są tylko nieliczni albo zdecydowanie nikt.
W praktyce oznacza to, że organizacje oczekują od liderów rozwoju, lecz nie zawsze budują infrastrukturę uczenia się. Bez regularnego feedbacku menedżer może powtarzać skuteczne niegdyś zachowania, nie widząc, że w nowym zespole, kontekście lub modelu pracy przynoszą już inny efekt.
Samoświadomość jest punktem startu, nie dodatkiem
Najczęściej wskazywanym wyzwaniem w pierwszej części ankiety było rozwijanie samoświadomości menedżerów – wybrało je 65% uczestników. Ten wynik szczególnie zwraca moją uwagę, ponieważ Self Awareness traktuję jako fundament wszystkich pozostałych wymiarów Learning Agility.
Samoświadomość nie oznacza jedynie umiejętności nazwania swoich mocnych stron. To zdolność realnego spojrzenia na własne reakcje, ograniczenia, schematy i wpływ wywierany na innych. Obejmuje gotowość do przyjmowania trudnego feedbacku, konfrontowania własnej interpretacji z danymi oraz korygowania działania w czasie rzeczywistym.
W raporcie Talent Bridge najmocniejszym z pięciu analizowanych wymiarów okazała się People Agility – zwinność w relacjach z innymi, otwartość na różne perspektywy, słuchanie i współpraca. To cenna baza. Jednak potencjał relacyjny najlepiej pracuje wtedy, gdy lider rozumie także siebie: zauważa własne filtry, nie broni automatycznie dotychczasowego stanowiska i potrafi oddzielić intencję od rzeczywistego wpływu swojego zachowania.
Pięć wymiarów, jeden system uczenia się
Learning Agility obejmuje pięć wzajemnie powiązanych wymiarów. People Agility dotyczy uczenia się poprzez relacje i różnorodne perspektywy. Change Agility opisuje ciekawość, eksperymentowanie i gotowość działania w nowym. Results Agility pozwala osiągać rezultaty także wtedy, gdy sytuacja nie przypomina wcześniejszych doświadczeń. Mental Agility wspiera rozumienie złożonych problemów i zmianę sposobu myślenia. Self Awareness umożliwia natomiast trafniejsze rozpoznawanie własnych zasobów, ograniczeń i wpływu na otoczenie.
Warto diagnozować te wymiary łącznie. Lider może być bardzo otwarty na ludzi, ale unikać eksperymentów. Może szybko analizować złożone problemy, lecz słabo przyjmować feedback. Może dowozić wyniki, ale w nowym kontekście zbyt długo trzymać się metody, która wcześniej zapewniała sukces. Średni wynik nie pokaże tych różnic, a to właśnie one powinny wyznaczać kierunek rozwoju.
Co na podstawie tych wyników powinien zrobić HR?
1. Oddzielić wysoką efektywność od wysokiego potencjału
Wyniki w obecnej roli powinny być jednym z kryteriów, nie automatycznym biletem do awansu. W procesie identyfikacji przyszłych liderów warto osobno oceniać gotowość do uczenia się, elastyczność poznawczą, samoświadomość, pracę z ludźmi i zdolność działania w niepewności.
2. Uporządkować kryteria i źródła danych
Organizacja potrzebuje wspólnej definicji potencjału liderskiego i spójnego procesu. Najlepsze decyzje powstają z triangulacji: połączenia wyników, obserwacji, wywiadu, feedbacku i pomiaru psychometrycznego. Dzięki temu rekomendacja przełożonego pozostaje ważna, ale nie jest jedyną perspektywą.
3. Rozwijać konkretne wymiary, a nie ogólnie pojęte przywództwo
Ten sam program dla wszystkich menedżerów rzadko odpowiada na różne luki. Diagnoza Learning Agility pozwala zobaczyć, kto potrzebuje pracy nad przyjmowaniem feedbacku, kto nad eksperymentowaniem, kto nad relacjami, a kto nad przenoszeniem wniosków na rezultat.
4. Włączyć feedback w codzienny rytm pracy
Jeżeli feedback pojawia się wyłącznie podczas oceny okresowej, jest za rzadki, by wspierać bieżącą korektę zachowania. Krótkie, regularne rozmowy rozwojowe, retrospektywy i informacja zwrotna po kluczowych sytuacjach tworzą środowisko, w którym uczenie się staje się procesem, a nie wydarzeniem.
5. Mierzyć zmianę zachowania po działaniach rozwojowych
Szkolenie nie jest jeszcze rozwojem. Warto sprawdzać, czy menedżer stosuje nowe zachowania w pracy, jak reaguje na kolejne wyzwania i czy potrafi samodzielnie aktualizować swój sposób działania. Dopiero wtedy możemy mówić o realnym transferze wiedzy.
Doświadczenie opisuje przeszłość. Learning Agility mówi więcej o gotowości na przyszłość
Wyniki raportu i odpowiedzi uczestników webinaru prowadzą do wspólnego wniosku: organizacjom nie wystarczy rozwijać menedżerów dopiero wtedy, gdy obejmą nową rolę. Potencjał trzeba wcześniej trafnie rozpoznać, a następnie świadomie wzmacniać te obszary, które zdecydują o skuteczności w nieznanych warunkach.
Nie oznacza to rezygnacji z doświadczenia. Oznacza natomiast odejście od przekonania, że dotychczasowe sukcesy same w sobie przewidują przyszłą skuteczność. Lider przyszłości nie jest osobą, która zna odpowiedź na każde pytanie. Jest osobą, która potrafi się uczyć, kiedy odpowiedzi jeszcze nie ma.
Chcesz sprawdzić, jak wygląda poziom Learning Agility wśród polskich menedżerów i jakie wnioski płyną z badania dla HR? Pobierz bezpłatny raport Learning Agility Talent i wykorzystaj zawarte w nim dane oraz rekomendacje w procesach identyfikacji potencjału, sukcesji i rozwoju liderów.
Monika Marciniak
Psycholożka biznesu i absolwentka Wydziału Psychologii Uniwersytetu SWPS, współzałożycielka Talent Bridge. Ekspertka Learning Agility i współtwórczyni narzędzia psychometrycznego Learning Agility Talent. Wspiera organizacje w diagnozie potencjału, zarządzaniu talentami oraz rozwoju kompetencji przywódczych.
