#02 Jak wdrażać innowacje w branży medycznej? Gość: Andrzej Zawada, Doctor.One

Zapraszam do serii podcastów “Biznes na bani”.

 

To seria wywiadów z ludźmi w biznesie, którzy skutecznie podejmują temat innowacji i transformacji. A że obecny niestabilny świat dynamicznie się zmienia i jest pełen niepokoju oraz jednak zbyt wielu zmian, to będziemy oswajać was z procesem zmiany i niezbędną kompetencją uczenia się i oduczania bez większego stresu, czyli Learning Agility. Daj się zainspirować. 

Zapraszam, Joanna Tonkowicz, moi goście oraz gościnie.

 

 

Moim gościem jest Andrzej Zawada. Obecnie dyrektor do spraw relacji z lekarzami w start up’ie Doctor.One. Także członek zarządów Fundacji K.I.D.S. Klub Innowatorów Szpitali Dziecięcych. Tata, mąż, pasjonat żeglarstwa. W innowacjach pracuje od siedmiu lat, między innymi opracowywał zmiany w procesach analitycznych i operacyjnych poprzez identyfikację ich efektywności podczas fuzji dużych banków. Był współtwórcą w strategii innowacji dla PKP S.A. Między innymi nadzorował międzynarodowe zespoły R&D oraz wdrażanie start up’ów do modelu biznesowego firmy. Skutecznie popularyzował innowacje w firmie. Współtworzył platformę networkingową menedżerów i innowacji sektora publicznego. A przez ostatnie sześć lat związany jest z branżą ochrony zdrowia i wdrażaniem innowacji zarówno do świata lekarzy, placówek medycznych, jak i pacjentów. Pracował dla Medicover, PZU Zdrowia, a obecnie Doctor.One. Jego Learning Agility jest na bardzo wysokim poziomie. W swoich działaniach nigdy się nie poddaje, gdyż nie ma problemów nie do rozwiązania, a problemy inicjują innowacje. Jak nie boli, to znaczy, że to nie jest innowacja. Posłuchajcie o sukcesach, fuckupach, kluczowych ludziach i wyzwaniach oraz wytrwałości w procesie kreowania innowacji. 

Zapraszam.

 

J: Cześć Andrzej.

 

A: Cześć Asia.

 

J: Jakich zaimków używasz?

 

A: On, Jego

 

J: Boomers czy Divers?

 

A: Po trochę każdym?

 

J: Po trochę każdym? No dobrze, dobrze. A motto życiowe?

 

A: Dwa. Pierwsze to: Nigdy się nie poddawaj, a drugie: Nie ma problemów nie do rozwiązania. Bo jeżeli nie ma rozwiązania, to znaczy, że nie ma problemu.

 

J: No to na takie Diversa one są bardzo. Wspaniale. Andrzej bardzo Ci dziękuję, że przyjąłeś moje zaproszenie do rozmów dzisiaj o innowacjach, o tym o zmianach, jakie wdrażamy. Pochwal się, proszę, takie największe sukcesy innowacji, które w swoim życiu wdrażałeś zawodowym.

 

A: Okej. Pierwsze, które mi przychodzą na myśl to to, co robię obecnie, czyli Doctor. One. To nowy rodzaj opieki medycznej, który tworzymy razem z fantastycznymi ludźmi, z którymi miałem przyjemność pracować wcześniej zarówno w Medicover, jak i w Fundacji K.I.D.S. Klubu Innowatorów Dziecięcych Szpitali. I to jest jedna z takich innowacji najnowsza, bo teraz tam akurat jestem dyrektorem do spraw relacji z lekarzami. Natomiast wcześniej są dwie. Jedna to najnowocześniejsze na tamten czas Centrum Medyczne w Polsce i wyposażenie jego w różnego rodzaju innowacje medyczne, takie, które byłyby dobre do wykorzystania dla lekarzy, ale przede wszystkim w kontekście obsługi pacjentów i opieki nad nimi i druga, trzecia w zasadzie to pierwszy w Polsce wirtualny asystent medyczny, głosowy asystent medyczny, czyli lekarze, z którymi pracowaliśmy nad tym rozwiązaniem, mogli wystawiać recepty, skierowania głosem, opisywać wyniki badań jeszcze przed wejściem asystenta Google do Polski. 

 

J: Wow.

 

A: Więc parę lat temu.

 

J: No to ciekawe. Tym bardziej że branża jest też taka, powiedziałabym trudna do wdrażania innowacji, prawda?

 

A: To jest złożony temat. Z jednej strony wymaga on, jeżeli chodzi o ludzkie ciało długotrwałych badań, bo szczególnie te duże firmy, które wdrażają różnego rodzaju rozwiązanie, mają awersję do ryzyka, więc wszelkiego rodzaju rozwiązania innowacyjne, które są w tym obszarze, wymagają w dużej mierze certyfikacji, jeżeli dotyczą akurat procesu leczniczego. Natomiast z drugiej strony one są też w bardzo silnie powiązane z komponentem lekarskim, pacjenckim, ludzkim. Najzwyczajniej w świecie. Więc wymagają na pewno bardzo na każdym etapie i projektowania i wdrażania potem i sprawdzania tego, jak one funkcjonują, dużej empatii i ogromnej ilości na każdym etapie miejsc do sprawdzania i przede wszystkim słuchania.

 

J: Komu służą te innowacje w branży medycznej?

 

A: Dobre pytanie. Wszystko zależy od tego, jaka jest intencja firmy, która je wdraża. Bo innowacje w branży medycznej mogą być bardzo różne, tak, jeżeli mamy te innowacje w obszarze szpitalnym, to zazwyczaj one są redagowane przez lekarzy i tam powstają, tam są, tam dojrzewają, ale to jest zazwyczaj długotrwały proces. Natomiast firmy, które wdrażają innowacje, takie właśnie powiązane właśnie z branży medycznej szukają gotowych rozwiązań, takie, które mogą im zapewnić różne rzeczy i właśnie kluczowe jest tutaj to, czego firma szuka. Bo na przestrzeni wielu lat jak projektowałem i wdrażałem te rozwiązania w dużych korporacjach, to kluczowe okazało się, o czym nie wiedziałem na samym początku, ale potem jakby z biegiem czasu teraz już to widzę, bardzo istotne było to, po co te firmy robiły te innowacje. Bo na koniec dnia te rozwiązania się stają w tych dużych firmach szczególnie, które wspinają się finansowo, czyli ten cel tego, żeby innowacja przynosiła albo zysk, albo ograniczała istotnie koszty, jest tutaj najistotniejszy, tak. Bardzo toksyczne były te firmy, którym zależało tylko i wyłącznie na tym, żeby się błyszczało.

 

J: Aha

 

A: Bo w ten sposób nie mamy…Po pierwsze tego rodzaju innowacja jest…nie chcę powiedzieć oszustwem, ale nie jest prawdziwą innowacją, tak, bo nie jest wdrażane po to faktycznie po to, żeby komuś pomóc albo coś zmienić, tylko po to, żeby mówiło się dobrze, albo dużo na dany temat.

 

J: Te innowacje, które się błyszczą, to one w sumie błyszczą się, czyli dają dobre emocje, dobre emocje dla ludzi. A dobre emocje dla ludzi to właściwie też skuteczna innowacja.

 

A: Trochę tak, masz rację. Można na to też spojrzeć z tej strony, bo zdarzało się tak, że mieliśmy również rozwiązania, w sensie pilotowaliśmy rozwiązania z lekarzami i pielęgniarkami, które w ich ocenie nie miały dużego sensu medycznego. Natomiast pacjenci je uwielbiali, tak. Były różnego rodzaju rozwiązania, takie jak na przykład iluminator żył, który podświetlał w odpowiednim świetle lasera, podświetlał żyły i doświadczone pielęgniarki nie potrzebowały tego najzwyczajniej w świecie, natomiast pacjenci to uwielbiali i nazywali właśnie laserowym pobieraniem krwi.

 

J: No dokładnie, no zobacz à propos fundacji, w której zresztą poznaliśmy się Fundacja – Klub Innowatorów Szpitali Dziecięcych, te metro na przykład, jak się poruszać po budynku. To nie jest wprawdzie nasz projekt, ale współpracujemy też z tą firmą. Czy inne na przykład nie wiem, remont poczekalni, no teoretycznie medycznie nic nie daje. Jest to innowacja takie emocje?

 

A: Tak, to prawda.

 

J: Czyli człowiek. Człowiek jest ważny na koniec dnia. Ja bym jeszcze chciała wrócić do tego, co powiedziałeś à propos, że w branży medycznej to lekarze najczęściej inicjują tę potrzebę medyczną zmiany…

 

A: W szpitalach.

 

J: W szpitalach, dokładnie. Więc ja bym chciała właśnie pogłębić ten temat, wiesz, bo to jest połączone. Kto najczęściej w tej branży inicjuje zmiany, kto ją wdraża, wiesz ten czynnik ludzki, czy to jest jedna osoba, czy to jest grupa osób, co się musi wydarzyć i kto się musi spotkać, żeby to zadziałało?

 

A: Tutaj dróg jest wiele. Ta, którą ja znam dobrze akurat, czyli ta od strony wdrażania tego przez korporacje, tak. Na pewno nie jest tą drogą szpitalną, o której wcześniej mówiłem. Ta droga korporacyjna wygląda w ten sposób, że zaczyna się to wszystko od lidera, od jego wizji, tego, jak dane przedsiębiorstwo ma funkcjonować i co te innowacje tak naprawdę temu podmiotowi mają dawać, tak. Jeżeli tu mamy te trzy podstawowe zdefiniowane cele, tak, czy ma się świecić, tak, czy ma spowodować ograniczenie kosztów, czy też zwiększać przychody różnego rodzaju.

 

J: Czy poprawiać doświadczenie ludzi, bo myślę, że to też jest często cel, który pewnie jest związany z tymi pozostałymi, albo przynajmniej jednym z nich.

 

A: Dokładnie. W kontekście tego, co powinno się wydarzyć, żeby to się w ogóle stało, musi być minimalna, chociaż w minimalnym zakresie kultura otwarta na innowacje w danym przedsiębiorstwie. Bo innowacje zaczynają się i kończą się na ludziach. Zawsze tak jest niezależnie od tego, czy jest to kwestia jakiejś małej grupy osób, czy też w dużej złożonej organizacji. Ta otwartość powinna być w dużej ilości zespołów, bo najzwyczajniej w świecie, jeżeli powstaje jakiś zespół innowacji w danym przedsiębiorstwie, to on pracuje z liderami z różnych obszarów.

 

J: Czyli nie jest jakieś takie R&D, które zwykle wymyśla, tylko są to zespoły projektowe raczej?

 

A: To jest różnie. W tych organizacjach, w których ja akurat pracowałem, to były różne zespoły i w dużej mierze dotykaliśmy faktycznie tych spraw medycznych, tak, tych, które toczyły się stricte w Centrum Medycznym, ale były również różne rozwiązania poza medyczne, które siłą rzeczy jako taki dział wciągaliśmy do tego przedsiębiorstwa, bo widzieliśmy, że są po prostu na rynku gotowe rozwiązania, które warto jest wdrożyć, które w momencie wdrożenia już zaczynają przynosić realne oszczędności.

 

J: Czyli wdrażaliście, włączaliście pewne start-upy, tak, czyli jakichś wizjonerów z zewnątrz, czyli z zewnątrz osoby.

 

A: Tak. Mieliśmy też takie projekty, na których i to było najciekawsze, na których tworzyliśmy różnego rodzaju rozwiązania, w sensie mieliśmy pewną koncepcję, widzieliśmy, że istnieje technologia i budowaliśmy produkty, tak. Przykładem tego były na przykład tam głosowy asystent medyczny, o którym mówiłem, gdzie tak naprawdę znaleźliśmy sobie start-up, który robił trochę inne rzeczy, ale w match made in haven, dlatego, że dla nich byliśmy inicjalnym klientem. Z kolei my mieliśmy kogoś, kto z pasją wdraża dane rozwiązanie, co prawda bardzo mocno sprofilowane pod nas, no ale to było bardzo dobrze ułożone, jak na tamten czas.

 

J: A zdarzyło ci się kiedyś, że tak czułeś, że z zespołem macie super pomysł i ktoś powiedział “nie”?

 

A: Oczywiście. Takie rzeczy zdarzają się często, jeśli nie bardzo często. Ale też właśnie ważne jest to i tutaj szczególnie ważna jest rola lidera w takim zespole innowacji, żeby to on patrząc na to, jakie są cele innowacyjne, hamował pewnego rodzaju rozwiązania. Jedno w ogóle…

 

J: Czyli to jest okej, tak, że musi być ktoś, kto generalnie też jest takim killerem innowacji.

 

A: Jak najbardziej. Bez tego by się nie działy projekty. Ale to bardziej nie jest killer innowacji, tylko jego rola polega na tym, żeby robić właściwe rzeczy w odpowiednim momencie. W tak dużych organizacjach też jest tak, że przynosząc pewne rozwiązania, czy pewne projekty, one dojrzewają z czasem. Organizacje muszą się do nich przyzwyczaić albo oswoić się z myślą, że one mają wyglądać w jakiś sposób. Też jest i to widziałem wielokrotnie, że przychodziliśmy z jakimś rozwiązaniem, ono było gotowe, mówiliśmy o tym, że ma sens, ale to, żeby zespoły doszły do tego, że faktycznie powinniśmy to robić, tak, zajmowało na przykład dwa lata. Ale wtedy to było okej, bo mieliśmy gotowe rozwiązanie, które po prostu zdejmowaliśmy z półki, tak i mogliśmy je zaproponować. 

 

J: No, poczekaj, poczekaj, bo to są tutaj, włącza mi się takie myślenie, jakimi metodykami pracowaliście, nie? Bo Agile to mówi, żeby wdrażać małymi krokami, szybko. Te Prince’owe rozwiązania to takie faktycznie mam gotowe za dwa lata wdrożenie. Więc pytanie, jakie metodyki stosowaliście, wiesz, co się sprawdza we wdrażaniu innowacji? Co tobie się sprawdzało?

 

A: Może zacznijmy od tego, co się nie sprawdza. 

 

J: No właśnie.

 

A: Nie sprawdzają się wszelkiego rodzaju metodyki water followe, bo one zakładają to, że mają po prostu sztywny harmonogram, sztywny budżet, tak i wszystko jest wysoce przewidywalne, dajmy na to i po prostu realizujemy, idąc w daną wyznaczoną…

 

J: Wcześniej przygotowanym przez dwa lata planem.

 

A: Coś w tym stylu. Natomiast to była jakaś forma, dlatego, że na bieżąco w danym projekcie zawsze się dostosowaliśmy do tego, jak to ma działać. W tym projekcie Wirtualnego Asystenta Medycznego mieliśmy tak naprawdę trzy pilotaże. Pierwsze inicjalnie to, co nam się wydawało zastanawialiśmy się “Hej, kurczę faktycznie,  jak to powinniśmy zrobić? Gdzie powinniśmy zacząć? Który z lekarzy najwięcej opisuje”…intuicyjnie myśleliśmy, że powinniśmy zacząć od tych lekarzy, którzy wykonują najdłuższe opisy, tak. Czyli pomyśleliśmy sobie radiolodzy. Fantastycznie, zróbmy to tam, sprawdźmy, jak się sprawdzi rozwiązanie do rozpoznawania mowy i przerobienia tego na tekst typowy właśnie wtedy na tamtym etapie początek projektu wyglądał na zasadzie speech to text i po prostu wpisujemy rzeczy. Chyba mało się razy tak w życiu pomyliłem jak wtedy, bo okazało się, że po pierwsze radiolodzy to mają wzory, w których wycyzelowane jest praktycznie każde słowo i uzupełniają dosłownie dziesięć słów w tych swoich wzorach. Druga rzecz była taka, że silniki rozpoznawania mowy na tamten okres to było 96% sprawności i to nie było 95%, 96% sprawności w przypadku radiologów, tylko 5% albo 4% tych błędów.

 

J: Super, że o tym mówisz, bo to jest pierwszy taki podstawowy błąd. Nie rób innowacji bez grupy docelowej, nie? Przecież wystarczyło się ich właściwie zapytać, czy się z nimi tak włączyć ich projektowo.

 

A: Tak, tylko na tamten czas wydaje mi się, że potrzebowaliśmy tego, dlatego, że to skłoniło nas do tego, żeby zweryfikować swoje podejście w grupie, w gronie ekspertów wtedy różnych lekarzy. Usiedliśmy do stołu, zastanawialiśmy się, gdzie takie rozwiązanie faktycznie ma największy sens. Tam celem tego w ogóle stworzeniem tego rozwiązania było to, żeby lekarz jak najmniej czasu spędzał nad wpisywaniem dokumentacji medycznej właśnie w systemie do tego przeznaczonym. Natomiast my skupialiśmy się na tym faktycznie, jak to zrobić, w którym momencie. Ci eksperci wtedy nam powiedzieli “Okej, skierowanie recepty to jest super pomysł, tak tam to zróbmy.” No i zrobiliśmy drugi pilotaż na grupie dziesięciu lekarzy, który pokazał nam…oczywiście przygotowaliśmy do tego rozwiązanie na tym wcześniej wybranym partnerem technologicznym. No i ten pilotaż nam pokazał, że tak naprawdę znowu i silnik do rozpoznawania mowy nie jest do końca gotowy na to, bo znowu były bardzo duże błędy, może nie bardzo duże tylko często pojawiające się błędy. Z Drugiej strony natomiast lekarze nie mieli…to było dalekie od naturalnego, tak, żeby dalej to wprowadzać poszczególne preparaty, dawki, sposób dawkowania, to było daleko trudniejsze dla nich od tego, co robili normalnie. Natomiast w trakcie tego pilotażu bardzo dobrze zaprojektowaliśmy cały proces pozyskiwania informacji od tych lekarzy, bo robiliśmy na wejściu, pośrodku i na końcu trzymiesięcznego pilotażu, przecięcie z tymi lekarzami i zbieraliśmy informacje przez dedykowane do tego osoby i potem podsumowaliśmy to. I z tego drugiego pilotażu już nam wyszło, że co prawda ten zakres początkowy nie jest dobrym pomysłem, natomiast super byłoby, gdyby na przykład w ten sposób wykonywać opisy wyników badań, czy wtedy faktycznie odpisywać na e-maile. Odpisywać na e-maile do pacjentów i zrobiliśmy trzeci pilotaż tam na grupie dwudziestu ośmiu lekarzy. No i to było super. W sensie jak sobie przypomnę, wynosił chyba dwadzieścia sześć wtedy, czyli tak naprawdę ośmiu, dziewięciu na dziesięciu lekarzy stwierdziło, że to jest super rozwiązanie i będzie polecało je każdemu, tak. Akurat w zakresie tego, o czym sami nam powiedzieli, tak, więc wytrwałość jest tutaj bardzo potrzebna i też zaangażowanie w takim kontekście.

 

J: Ale i też to, co powiedziałeś, wiesz, że cały czas jakby wdrażanie tej innowacji, cały czas mamy proces myślowy. Coś się nie udało, mamy inne wnioski, ktoś nam pomaga i czasami powstają całkiem nowe cele, tak naprawdę, nie?

 

A: No i to jest niezbędne.

 

J: I zupełnie nowe rozwiązania niż założyliśmy na początku.

 

A: Tak.

 

J: To jest ta zwinność.

 

A: Niezbędne są dwie rzeczy: próbowanie, testowanie, rozpoznawanie bojem i przede wszystkim patrzenia na ten proces, badanie nim w każdym dostępnym momencie i wyciąganie wniosków.

 

J: Fajnie to podsumowałeś, a jacy ludzie w takim razie są potrzebni, aby ta innowacja powstała? Kto powinien być w zespole projektowym? Kto jest niezbędny?

 

A: Są potrzebne różne kompetencje. Na pewno jest potrzebny ktoś, kto ma określoną wizję tego, co mamy zrobić, albo przynajmniej pilnuje celu, który został zdefiniowany. To jest to. Też to jest osoba, która jest niejednokrotnie door openerem w organizacji. Super, jeżeli jest to w ogóle lider całej organizacji, bo on otwiera wszystkie drzwi i też w tych zespołach, które na co dzień z innowacją na przykład nie mają wiele wspólnego, a w przypadku wdrażania innowacji potrzebne są niestandardowe rozwiązania praktycznie na każdym etapie. Najciekawsze zawsze były dyskusje z controllingiem.

 

J: Albo z prawnikami, albo z prokurentem

 

A: I z prawnikami, tak to prawda. Prawnicy też są po prostu potrzebni zwłaszcza w dużych organizacjach.

 

J: Dokładnie

 

A: Jeżeli chodzi natomiast o osoby jeszcze i ich kompetencje. Na pewno potrzebni są ci, którzy potrafią dobrze rozmawiać z zespołami wewnętrznymi i z lekarzami, z pielęgniarkami, z personelem medycznym i poza medycznym też, czy w centrach.

 

J: A pacjenci? A włączaliście pacjentów?

A: Tak. Włączaliśmy pacjentów jak najbardziej. Oni no na różnych etapach. Wracając do tych kompetencji. Osoby są potrzebne zarówno takie, którym zależy na zrobieniu projektu typowo z PR-owym podejściem, jak i takie, które są kolorowymi ptakami, czyli kreatywnie podchodzą do różnego rodzaju problemów, czy wyzwań. Podejścia w innowacjach mogą być dwa: albo wychodzimy od problemu i to jest to właściwe podejście, jeżeli mamy po prostu jakiś problem i szukamy na niego rozwiązania i zastanawiamy się w tym kontekście, co możemy zrobić, gdzie są rozwiązania właściwe do tego, albo wychodzimy od rozwiązania. To jest to takie średnie podejście, gdzie mamy coś i myślimy sobie, okej to gdzie to wdrożyć, aby było dobrze. I to jest też przykład tego, jak celem jest to, żeby się świeciło.

 

J: Prawda. Słyszałam też takie fajne określenie, że dobre innowacje wdrożone to są odpowiedzi, które znalazły swoje pytanie. A niedobre to są te takie, które właśnie takie wiesz odpowiedzi, a nikt nie pytał o to, nie. To są pewnie te świecące. No dobrze, to mamy zespół projektowy, ale słuchaj jeszcze ten fuck up celebration chciałabym tutaj. Czy pamiętasz jakieś takie konkretne, jakąś jedną innowację, projekt, wdrożenie, które mógłbyś nazwać takim poważnym fuck up celebration, bo totalnie się wyłożyłam, właśnie było takim świecidełkiem nikomu niepotrzebnym, miało się świecić, ale nie wyszło. Co się wydarzyło? Co byś zmienił? I co spowodowało, że się nie udało?

 

A: Znaczy, nie zmieniłbym nic ze względu na to, że bardzo dużo się nauczyłem naprawdę, bo najwięcej uczą cię błędy i bardzo dużo się nauczyłem na tym projekcie. Czasu się nie da cofnąć, więc to się po prostu wydarzyło, ale wyciągnąłem z tego wnioski i też mi to pomogło w robieniu kolejnych rzeczy, w robieniu kolejnych rozwiązań. Takim rozwiązaniem było budowanie dla też już kilka lat temu chcieliśmy stworzyć urządzenia do self check-inu, teraz to może brzmieć śmiesznie, wtedy akurat było potrzebne z właśnie jakimś rodzajem autentykacji i z możliwością pobierania płatności i projektowaliśmy te urządzenia od zera, stwierdziliśmy, że tak to jest genialny pomysł. Zamiast brać gotowe rozwiązania z rynku, to wybierzmy jakąś super technologię, która może nam wyglądać ładnie i to pakujemy. Wtedy pamiętam, że tworzyliśmy od zera takie urządzenia na bazie luster interaktywnych i przesyłaliśmy na bieżąco do klientów wewnętrznych organizacji. Wszystkie rysunki, wymiary dotyczące tego, jak będą wyglądały te rozwiązania i oni oczywiście je akceptowali, dyskutowaliśmy na temat kolorów tego, jak to ma wyglądać. Tysiąc rzeczy tam się wydarzyło weryfikacyjnych po drodze. Natomiast jak już powstawały te rozwiązania. Pominę już fakt, że to swój czas trwało, no bo to było wszystko niestandardowe, to klienci biznesowi właśnie w organizacjach tylko przyjechałem te rozwiązania to stwierdzili “Boże, jakie to jest ogromne”. Też były komentarze w stylu, “To wygląda jak wielbłąd”, tak. Czyli może wszystko akceptowali i na każdym etapie projektu i to mnie nauczyło, że najprostszym, najbardziej podstawowym rozwiązaniem, jakie trzeba było wtedy zrobić, to po prostu zrobienie kartonowych modeli w tych wymiarach i wstawienie w te miejsca, w które powinno to być i tyle i byśmy tego wszystkiego uniknęli. I to było super doświadczenie i potem robiąc kolejne projekty właśnie przy okazji projektowania rozwiązań pod to jedno z najnowocześniejszych Centrów Medycznych w Polsce. Tak to faktycznie też zrobiłem. Po prostu poszedłem na plac budowy, gdzie przykładałem kartonowe modele w różnych miejscach i sprawdzałem i pytałem, czy tak będzie dobrze. Z drugiej strony odwzorowałem cały gabinet w oczywiście wystandaryzowany w jakiś sposób w biurze, wpuszczałem tam lekarzy, ustawiałem w odpowiedni sposób biurka, elementy aparatury, różnego rodzaju ściągałem, zrobiłem praktycznie odwzorowanie całego gabinetu praktycznie jego wymiarów 1:1 w biurze, w którym pracowaliśmy tylko po to, żeby w ostatecznie w Centrum Medycznym mieć pewność, że jak to tam zamontujemy to nie będzie tak jak wcześniej z tymi właśnie z tymi self check-inami. 

 

J: Dobra, dobra. Czy te rozwiązania działają cały czas?

 

A: Część z nich tak, część nie. To jest jakby naturalna konsekwencja. Też to był…na przestrzeni lat i projektów, których robiłem z lekarzami kilkadziesiąt, zobaczyłem, że lekarze w sposób naturalny w akurat w tej swojej specjalistyce pracy przyjmowali wszystkie te rozwiązania, które prowadziły do oszczędności czasu, czyli skracały czas potrzebny na wykonanie badań. Ten, który był z pacjentem, natomiast odrzucali te rozwiązania, które były, trwały na przykład dłużej, ale były lepsze, powiedzmy sobie dla pacjentów i to nie była kwestia samych lekarzy, że oni chcieli, nie wiem, gorzej pracować z tymi pacjentami, albo nie wiem, mieli złe intencje, tylko to była przede wszystkim kwestia systemu, który zmuszał ich do tego, tak, no bo pakowali ludzie w 15-minutowe czy 10-minutowe wizyty, na których umówmy się, ale nie da się wystandaryzować chorób, nie da się rozwiązać wszystkich kwestii medycznych na jednej wystandaryzowanej wizycie, tak no to sam ten system ich zmuszał ich do tego rodzaju myślenia. 

 

J: Zobacz, system zabija innowacje tak naprawdę, nie? Bo być może skupiliby się na czymś innym, gdyby nie to, że system.

 

A: Daleko idący wniosek. Nie do końca, bo są też systemy, które na przykład wspierają te innowacje, tak. To jest pewnego rodzaju rozwiązań systemowych, centralnych, tak. No to też to, co robimy, obecnie, tak, nie byłoby możliwe.

 

J: Dokładnie, ale wiesz, to pokazuje tak naprawdę, że innowacja może się udać wtedy, kiedy ludzie poczują jej sens. Taki realny, czy to będzie optymalizacja czasu, czy właśnie realizacja takich wiesz moich celów jako specjalisty/specjalistki, czy pomoże mi właśnie w wykonywaniu tej pracy. Znaczy, musi być ten taki widoczny chyba sens, czyli te świecidełka, o których mówisz, pewnie tutaj najmniej się realizują.

 

A: Przede wszystkim kluczowe jest to, żeby poznać rzeczywiste problemy, do nich dotrzeć, tak i w trakcie pilotowania różnego rodzaju rozwiązań monitorować to, czy te rozwiązania, które dobraliśmy, czy, które tworzymy faktycznie, rozwiązują te rzeczywiste problemy. Bo jeżeli tego nie ma to trudno jest mówić o jakimkolwiek sensie po prostu tej innowacji.

 

J: Tak, no właśnie, więc podsumujmy takie top 3, które muszą się wydarzyć. Top 3 działań, zachowań, które muszą się wydarzyć, żeby innowacja zakończyła się sukcesem. To te pierwsze to właśnie te rzeczywiste zmapowanie problemu?

 

A: Tak, myślę, że należy zacząć od tego, żeby trudne pytanie w sensie tak, żeby w trzech rzeczach podsumować całość tego. Jest ich na pewno bardzo, bardzo wiele, ale takich trzech pierwszych, które przychodzą mi do głowy to faktycznie, czy odpowiadamy w sensie, czy to rozwiązanie, które chcę zaproponować, rozwiązuje rzeczywisty problem. To jest jedna rzecz.

 

J: Czy znamy ten problem w ogóle, nie? Czy postawiliśmy sobie dobre pytanie?

 

A: Tak. Dokładnie, tak. Druga rzecz to jest czy mamy faktycznie wszystkie zasoby do tego, żeby to rozpocząć i przeprowadzić i potem ewentualnie wdrożyć.

 

J: A to ważne, co powiedziałeś, no. Bo wiesz, chodzi mi o to, że pod innowacje powinny być zespoły projektowe, nie? W sensie, że trzeba też mieć zmierzone pewne talenty i to jakie je mamy i czego nam brakuje w tym zespole projektowym. Bo czasem to mogą być osoby z zewnątrz, czasem totalnie nie specjaliści w tej branży, a to może właśnie ktoś z zewnątrz albo ktoś, kto po prostu nam pokaże pewne emocje, czy nie wiem doświadczenia, nie?

 

A: No tak. Należy czerpać w zespołach projektowych, bardzo często posługujemy się doświadczeniem ekspertów.

 

J: Dokładnie, ale wiesz, a doświadczenia klientów, pacjentów, to nie są eksperci, ale to są ludzie, którzy też mogą wam dużo powiedzieć, nie?

 

A: To są też eksperci, tylko w swoich akurat obszarach.

 

J: No wiesz, taki ekspert też chodzi do lekarza i chce być wyleczony, nie, w sumie.

 

A: To wtedy mówimy o odbiorcach.

 

J: No tak, to prawda. No dobra to Top 3 kompetencje. Znaczy drugi punkt to kompetencje. Czy mamy wszystkie zmapowane w zespole projektowym? Trzecia rzecz.

 

A: Tak, trzecia rzecz, nie, drugi punkt to niekompetencja akurat tylko te zasoby, które..

 

J: Te zasoby tak, tak.

 

A: Natomiast trzecia rzecz.

 

J: Zasoby mają kompetencje.

 

A: Też. Natomiast trzecia rzecz, ale nie wiem. 

 

J: No co, no mamy dobrze postawione pytanie. Mamy odpowiednie zasoby z ich kompetencjami i co się musi jeszcze wydarzyć? Budżet? Nie wiem, może ten właśnie…

 

 A: Wytrwałość.

 

J: A może wytrwałość? Właśnie. Bo to nie jest proste, nie?

 

A: Bo jest w dużej mierze, raz, że mają…dobrze jest, jeżeli projekty innowacyjne szybko się zaczynają, mają dobry harmonogram, podążamy po prostu z tym pilotażem we właściwy sposób, nie przeciągamy tego w nieskończoność. Bo może się okazać, że kończąc długi pilotaż, obudzimy się już w innej  rzeczywistości, gdzie to rozwiązanie, albo nie jest potrzebne, albo zmieniły się po prostu te potrzeby tak daleko, że no faktycznie to rozwiązanie przestaje być potrzebne. Więc, ale wytrwałość jest potrzebna ze względu również na to, że w organizacji, która jest przyzwyczajona do pewnego rodzaju robienia rzeczy, tak, czy wśród osób, które w jakiś sposób wykonują swoje rzeczy bądź, kiedy przychodzimy z jakąś innowacją, z jakimś rozwiązaniem zmienia obecnie ustalone procesy, to zawsze powoduje pewnego rodzaju opór, tak i ta wytrwałość jest potrzebna.

 

J: Czyli opór jest wpisany w innowację?

 

A: Tak. To jest prawda, bo to też jest jedno dobre powiedzenie, że w momencie, kiedy nie boli, to znaczy, że to nie jest innowacja. W sensie nie boli w kontekście takim organizacyjnym, że jeżeli nie ma kogoś, komu nadeptuje się na odcisk albo na kogo to zaczyna wpływać.

 

J: Dobra, dobra. Zapisuję. No właśnie to ta komunikacja, słuchaj i ta społeczność osób, które dotyka ta innowacja. Co jest ważne, właśnie, żeby ten opór, wiesz, był taki konstruktywny. Jak zaangażować ludzi, no bo zwykle ta innowacja dotyczy większej grupy. Testujemy sobie na mniejszej grupce, potem trzeba zaradzić resztę. Co tutaj decyduje?

 

A: Zawsze zaczynajmy od “dlaczego?” Czyli dlaczego to robimy? Faktycznie, co ma to nam dać? Czemu akurat z takim rozwiązaniem przychodzimy? Jaki problem rozwiązujemy? Kogo będziemy potrzebowali i dlaczego i w jakim wymiarze? Co ma nam to dać? Też totalnie istotne jest uzgodnienie wcześniejsze ze sponsorem albo z  liderem całej organizacji, to, że będziemy wykorzystywać osoby albo angażować osoby z różnych działów i że jest na to otwartość i przyzwolenie. Bo pamiętajmy o tym, że innowacje w szczególnie dużych organizacjach są czymś stosunkowo nowym i zawsze wymagają osób zaangażowanych w swoje daily jobs, tak, czyli normalne obowiązki, które wykonują w tych działach, a my potrzebujemy, żeby albo wyjąć ich na kilka godzin po to, żeby robili inny projekt albo faktycznie, żeby zrobili więcej w zakresie jakiegoś tam projektu, więc zawsze jest na to potrzebna odpowiednia, odpowiednie ułożenie tych rozwiązań

 

J: I komunikacja. Ludzie nie lubią zmian, generalnie, więc jakby jak się przychodzi i mówi, o to proszę innowacja, korzystajcie, to najczęściej powiedzą…

 

A: To się nigdy tak nie stanie.

 

J: Dokładnie. Podsumowując, słuchaj, bo my tutaj dużo kręcimy się właściwie wokół tematu Learning Agility. Czym jest dla ciebie Learning Agility? Czym jest ta kompetencja, wiesz, uczenia się, oduczania. Tak jednym zdaniem.

 

A: Właśnie tym, co powiedziałaś. To jest dla mnie umiejętność faktycznie uczenia się tych rzeczy, które są potrzebne w danym momencie. Oduczania się niekoniecznie, może zmieniania priorytetów, zmieniania sposobu patrzenia na pewne rzeczy. Uczenie się jest łatwiejsze, bo wchodzimy w nowy kontekst, rozpoznajemy nowe rzeczy, potrzebujemy stać się ekspertami w zakresie sposobu rozpoznawania mowy albo przynajmniej bardzo mocno zgłębić ten temat, tak, albo w zakresie ilości najnowszych rozwiązań z  diagnostyki obrazowej, bądź jakieś innej działki medycznej w zależności od tego, co jest potrzebne, czy jaki problem jest do rozwiązania. Więc to jest na pewno potrzebne. Zresztą cały nasz świat zaczyna się tak szybko zmieniać, już się tak szybko zmienia.

 

J: Świat na bani. Bardzo ładnie to brzmi, prawda?

 

A: Jaki?

 

J: Świat na bani. Wcześniej mówiłeś Świat WK, teraz Świat Bani. Czyli ten taki szybko zmienny, nieprzewidywalny.

 

A: W związku z tym no jednymi z kompetencji przyszłości  na pewno będzie szybkie uczenie się, tak, nowych rzeczy i nie wiem, czy zapominanie, bo pewnie…

 

J: Ale jak mówisz, to uczenie się jest łatwiejsze, więc jednak może to oduczenie jest jednak istotniejsze, słuchaj, bo to, co wcześniej powiedziałeś, chciałabym podkreślić, “najwięcej nauczyłem się na tych porażkach i fuckupach”, a to jest tak trudne, wiemy, że przyjmowanie informacji, że coś powinno się robić inaczej albo robisz źle w sposób konstruktywny, jest super trudne, nie? A to jest też ten proces oduczania.

 

A: Ja na to patrzę jako na właśnie proces uczenia się, nie oduczania, bo to jest też kwestia nauki tego, że to, co robiłeś wcześniej i zrobiłeś to źle, po prostu przyjmujesz to i zaczynasz robić to inaczej, więc to jest pójście do przodu, a nie wykasowanie powiedzmy sobie tej przyszłości.

 

J: Tak, w sumie masz rację. Fajnie. Andrzej to podsumujmy, bo uczenie się i oduczanie to wszystko też tam to innowacje, więc chciałabym podpytać na koniec już kilka takich polecajek, słuchaj. Najlepszy wynalazek twoim zdaniem, to?

 

A: Nie mam jednego absolutnie.

 

J: Jeden, musisz. Taki wiesz, co cię zmienia po prostu każdego dnia, Bogu dziękujesz, ludziom właściwie dziękujesz za to, że ktoś to wynalazł. No musisz taki mieć.

 

A: Absolutnie jestem zafascynowany tym, że i super dla mnie jest to, że ludzie po pięćdziesięciu latach tak naprawdę tego już zapomnieli, że mogą latać w kosmos, znowu to robią, więc to jest dla mnie coś turbo inspirującego, to, że po prostu nasza przyszłość jest w gwiazdach i to, że zaczynamy znowu wracać do tej przestrzeni kosmicznej, planować faktyczne te wyprawy, które zostały zapomniane na przyszło pięćdziesiąt lat.

 

J: Okej. Najlepszy trend społeczny twoim zdaniem?

 

A: Na pewno fantastyczne jest to, że zaczynamy się otwierać jako ludzie na nowe doświadczenia, nowe kultury. Też istotne jest to, żeby nie przyjmować tego wszystkiego w sposób bezkrytyczny, ale faktycznie sama otwartość jest super. Samo otwarcie się na poznawanie nowych rzeczy i sprawdzanie ich, jakie one są dla mnie, to jest na pewno znak naszych czasów i to jest coś, co uważam, czym wygrywamy obecnie.

 

J: Tak, mi się marzy, żeby zamiast religii w szkołach było właśnie religioznawstwo, wiesz, żeby dzieciaki poznawały wszystkie religie. Zobacz, jakie to by było fajne, nie?

 

A: Ja uważam, że po prostu wszyscy powinni mieć możliwość wyboru akurat w ty zakresie.

 

J: Tak, tak, ale poznania przede wszystkim, nie? Tych kultur religijnych.

 

A: Tak, to jest prawda.

 

J: No. Dobrze to najlepsze nowe słowo, jakie słyszałeś ostatnimi czasy? Ostatnio dużo nowych słów doszło do słownika inkluzywnego.

 

A: Tak, słyszałem. Najlepsze nowe słowo. Też nie mam swojego typu. Nie mam, nie mam.

 

J: Może wrócimy do tego. Najlepszy, inspirujący ciebie wynalazca. Osoba taka, która faktycznie dużo zmienia, która Cię inspiruje?

 

A: Ostatnio przy okazji w jednej z podróży, miałem okazję wrócić z powrotem do Chorwacji i akurat pokazywałem swojej córce wodospad Krka i znowu wróciłem do tego, że tam powstała pierwsza w Europie, a bodajże druga na świecie elektrownia wodna projektu Nicola Tesli. To jest na pewno fascynująca postać, która w tak niesprzyjającym środowisku, wielki wynalazca, który w tak niesprzyjającym środowisku projektował, budował tak wielkie i wspaniałe rzeczy. Co prawda jego koniec nie był tak mocno spektakularny i tez bardzo wiele rzeczy jest tam takich, które w jego życiorysie się wydarzyły, które spowodowały, że jednak nie odniósł takiego spektakularnego sukcesu jak, chociażby Edison. Natomiast w mojej ocenie był geniuszem, na pewno był dalece lepszym wynalazcą, super inspirującym, natomiast jego biznesowe podejście pozostawało wiele do życzenia.

 

J: Książka. Game changer, taka książka, która totalnie zmieniła twój światopogląd, Ciebie?

 

A: Na pewno było takich wiele. Ostatnio natomiast, którą z racji tego, co robię, taką, która zmieniła mój sposób podejścia do kompletnie nowej dziedziny, którą teraz poznaję, była książka Chrisa Vossa “Never Split The Difference”. Stricte o sztuce negocjacji, o tym, w jaki sposób powinno się rozmawiać z ludźmi. To jest fascynująca lektura.

 

J: Nie znam, dziękuję, przeczytam. Podcast, czy jest jakiś podcast, który lubisz słuchać i też jest takim game changerem. Znaczy, rozumiem, że teraz będziesz już ten podcast słuchał, ale może jest jakiś taki ulubiony.

 

A: Tutaj muszę cię rozczarować, bo totalnie nie słucham podcastów.

 

J: Naprawdę?

 

A: Naprawdę.

 

J: No dobrze, to ja ci polecę, jak już skończymy rozmawiać. Andrzej bardzo Ci dziękuje za rozmowę

 

A: Ja również Ci bardzo dziękuję.