Jak rekrutować właściwych pracowników? Rozmowa z Andrzejem Borczykiem z Grupy CCC

Czy Learning Agility jest obecne na polskim rynku? Jak rekrutować pracowników i rozwijać talenty? Na te i inne pytania odpowiedzi szukała nasza ekspertka Monika Marciniak w rozmowie z Andrzejem Borczykiem, Dyrektorem HR w Grupie CCC.

Monika Marciniak:
W naszej organizacji, poza dbałością o kwestie merytoryczne, związane z tworzeniem narzędzi psychometrycznych, zajmuję się koncepcją Learning Agility. Prowadzę z tego zakresu szkolenia dla firm. Jestem również współtwórcą narzędzia, które bada wymiary Learning Agility i można powiedzieć, że reprezentuję tutaj właśnie taką siłę teoretyczną. Swoją wiedzę opieram na badaniach naukowych, w dużej mierze ze Stanów Zjednoczonych, Australii, czy z innych krajów. Jestem jednak ciekawa, jak temat Learning Agility wygląda od strony praktycznej, szczególnie tutaj na naszym polskim podwórku. Stąd właśnie zaproszenie naszego gościa, pana Andrzeja Borczyka, który od wielu lat związany jest z działami HR dużych organizacji. Pan Andrzej pracował między innymi w Microsoft, Grupie Żywiec, a obecnie pełni rolę Dyrektora HR w Grupie CCC. Zanim skieruję pierwsze pytanie do pana Andrzeja może zrobię króciutkie nawiązanie do tego, co kryje się pod pojęciem Learning Agility.

Jest to termin dosyć modny w ostatnich latach. W pracy często używamy zwrotów „elastyczność”, „zwinność”, jako cech przydatnych w obecnych czasach do efektywnego radzenia sobie ze zmianami, które nas coraz częściej dotykają. Jeśli chodzi o koncepcję Learning Agility to tutaj przede wszystkim interesuje nas, czy dana osoba jest w stanie przyswajać naukę z doświadczeń życiowych, czy też zawodowych, a następnie, czy ma motywację do tego, żeby tę naukę przetwarzać. Pod określeniem „przetwarzanie” rozumiem tu refleksję, wyciąganie wniosków, przyswajanie informacji, a następnie, i to jest kluczowe, wykorzystanie tego w nowych sytuacjach. Kluczowe w koncepcji Learning Agility jest to, czy dana osoba będzie w stanie utrzymać swoją efektywność, wysokie wyniki w warunkach nagłej zmiany, w trudnych okolicznościach, zaskakującej sytuacji, w sytuacji, z którą ma do czynienia po raz pierwszy. Panie Andrzeju, czy Learning Agility jest obecne w polskich firmach? Czy ta zwinność jest obecna i widzialna?

Andrzej Borczyk:
Myślę, że koncepcja Learning Agility w organizacjach jest konieczna i to nie tylko w dzisiejszych czasach, ale zawsze. O Learning Agility pierwszy raz usłyszałem prawie 20 lat temu, kiedy pracowałem w Marsie, więc dla mnie ten koncept jest, można powiedzieć, dość dojrzały. Pojęcie to wywodzi się dla mnie z definicji potencjału i talentu. W sytuacji, gdy zaczynamy budować strategię, która ma wspierać cele biznesowe firmy, powinniśmy zastanowić się, jakich ludzi chcemy mieć w organizacji, kim jest ów „talent”, którego chcemy zatrudnić. Dla mnie definicją tego talentu, tego potencjału, jest właśnie Learning Agility, bo tak jak Pani powiedziała jest to umiejętność, dzięki której jesteśmy w stanie szybko się uczyć, mamy tę chęć, ambicję oraz potrafimy przekuć później tę ambicję, umiejętności, które nabywamy, na dostarczanie rezultatów. Bez względu na to jaka to będzie sytuacja, to ciągle jesteśmy w stanie uczyć się i dostarczać coraz lepsze rezultaty. Pamiętajmy jeszcze jedno, bardzo ważne w takim wymiarze ludzkim, jest to, że te rezultaty dostarczamy nie indywidualnie a zespołowo. I to wydaje mi się jest bardzo ważny aspekt w dzisiejszych czasach. W czasach, kiedy te problemy są coraz bardziej skomplikowane, a samotny lider nie jest efektywny więc potrzebuje budować dookoła mocne zespoły i z nich korzystać. Ja głęboko wierzę w Learning Agility, natomiast jak Pani pyta, jak to jest w Polsce to myślę, że jest różnie – jest to zależne od tego, jak organizacje definiują talent i czy bardziej ta definicja talentu jest oparta na dostarczaniu rezultatów czy potencjału.

I tu pewnie wiele firm zaczyna w ogóle definiować swoją strategię rekrutacji, albo szukając bardziej kompetencji funkcjonalnych, albo szukając właśnie bardziej potencjału na przyszłość. Zwłaszcza ten drugi element opiera się na przekonaniu, że jako organizacja mamy wiedzę, mamy doświadczenie i możemy nauczyć zawodu, ale potrzebny jest ten potencjał do rozwoju. Oczywiście, możemy również szukać balansu między jednym a drugim. I tu pewnie nie ma złotego środka, bo to wszystko zależy od tego, jakie to są role, w jakim momencie jest organizacja. Natomiast ja głęboko wierzę, że balans między jednym a drugim jest konieczny żeby budować efektywne zespoły, które dostarczą nam sukces nie tylko tu i teraz, ale również w przyszłości.

Monika Marciniak
Tak, jak pan wspomniał jeżeli chodzi o samą koncepcję ona rzeczywiście powstała w 2000 roku i została zbudowana przez dwóch amerykańskich naukowców, ale też praktyków, Michael’a Lombardo i Robert’a Eichingera. Czasami, jak prowadzę szkolenia to uczestnicy mówią: „zaraz, zaraz, no to już ponad dwadzieścia lat. Czy nie mamy do czynienia z jakąś przestarzałą koncepcją?”. W psychologii jednak jest tak, że w momencie, kiedy my pracujemy z koncepcjami, teoriami opartymi na cechach człowieka to te 20 lat to wcale nie jest zbyt długi czas i zbyt wiele nie miało prawa się zmienić w tej samej koncepcji. Ja mam z kolei takie wrażenie, że ona się doskonale wpisuje w obecne czasy. W momencie, kiedy nastała pandemia, czy teraz wojna u naszych granic, zauważamy, że ta zmiana jednak jest wpisana w nasze funkcjonowanie i każdy z nas może zaobserwować, jak się w tej zmianie odnajduje. Jestem ciekawa jaka jest Pana rekomendacja: zwinny lider czy zwinny zespół? Na kogo stawiamy?

Andrzej Borczyk
Przede wszystkim stawiamy na zespół. Natomiast zespół też musi mieć lidera i ten lider oczywiście, albo może być takim liderem formalnym, albo wpisywać się w koncepcję zespołu Agile, gdzie lider jest różny w zależności od projektu. I to też jest pewna umiejętność – stać się liderem w środowisku, które mówi: „ok, dziś jesteś liderem, ale jutro możesz nim już nie być, bo zmieniły się zadania”. Uważam, że świat zdecydowanie należy do zespołów – wyzwania są coraz bardziej kompleksowe i nie jesteśmy w stanie mieć liderów, którzy są przygotowani na wszystkie wyzwania. I myślę, że COVID, czy wojna w Ukrainie, pokazały, że nie ma takich liderów, którzy byliby w stanie to przewidzieć, ale są tacy, którzy są w stanie wraz z zespołami lepiej zaadaptować się do zmieniającej się rzeczywistości – być bliżej ludzi, lepiej ich rozumieć i wspólnie przejść przez te nieprzewidywalne sytuacje. Najważniejsze jest to, by tę definicję Learning Agility i tego potencjału, faktycznie wdrażać i o tym rozmawiać. Oczywiście, to nie jest proste, bo łatwiej jest nam spojrzeć w przeszłość i korzystać z doświadczeń niż patrzeć w przyszłość z tzw. otwartą głową. Natomiast świat i otoczenie pokazują, że ci, którzy osiągają najlepsze rezultaty, to zdecydowanie posiadacze umiejętności szybkiego uczenia się. Nawet w sytuacji, kiedy są najlepsi to ciągle mają w sobie ambicję, głód oraz chęć uczenia się i doskonalenia.

Monika Marciniak
Tak, czyli tutaj podkreślamy istotę tego wysiłku – wysiłku dla naszego organizmu, dla naszego umysłu. Osoby, które mają w sobie tę zwinność i motywację do przetwarzania nauki, dokładnie w ten sposób funkcjonują. Zauważyłam, że Pan używa naprzemiennie dwóch terminów: „potencjał” oraz „ambicja”, ale rzeczywiście za tym w gruncie rzeczy kryje się jedno i to samo, mianowicie taka energia, która pcha człowieka do tego, żeby osiągać postawione sobie cele. Również bardzo promuję koncepcję Learning Agility, bo ona wydaje mi się przede wszystkim taka pro ludzka. Te cechy, które stoją za wymiarami Learning Agility, i te, które reprezentują liderzy, czy właśnie osoby z tą zwinnością w uczeniu się, są mocno pro ludzkie i sprawiają, że wszystkim lepiej się funkcjonuje w organizacji. Światowe statystyki pokazują, że osób z wysokim poziomem Learning Agility, aktywnych zawodowo, jest zaledwie 15-20 procent. Z naszych badań wynika, że na polskim rynku możemy mówić o 20 proc. A co z resztą? Musimy mieć świadomość tego, że nie wszyscy są w stanie reprezentować cechy, kompetencje Learning Agility. Załóżmy, że mamy lidera zwinnego, a zespół pół na pół. Co z osobami, które nie są zwinne? Jaka jest szansa na wzmocnienie czy zrodzenie wymiarów Learning Agility? Co w tym kierunku możemy zrobić? Jakie są praktyki w organizacjach?

Andrzej Borczyk
Myślę, że Pani tu dotyka dwóch bardzo ważnych tematów. Pierwsza kwestia to ocena – jeśli wdrażamy taki koncept w organizacji to jest to naturalne, że też oceniamy pracowników pod kątem ich poziomu Learning Agility. Każdy musi się z tym zmierzyć, czyli z pewną oceną zespołu, czy swojego szefa. Druga kwestia to budowanie idealnego zespołu – czy akceptujemy zespół, który ma 20 proc. kompetencji z zakresu Learning Agility, czy też szukamy ludzi, gdzie ten poziom sięga 50-80 proc. Nie ma idealnych rozwiązań. Co warto podkreślić, w zespołach, gdzie ludzi z wysokim potencjałem jest dużo, rodzi się naturalna konkurencyjność i chęć bardzo szybkiego rozwoju. Organizacje z reguły nie są w stanie tak szybko rozwijać wszystkich ludzi, dlatego też balans jest bardzo dobry i wręcz wskazany. Jaki? Myślę, że to zależy od zadania. Zadania mogą być zupełnie nowe, wówczas potrzeba więcej pierwiastka Learning Agility, ale mogą być też nastawione na utrzymanie ciągłości biznesowej – wówczas zespół z 20-30 proc. poziomem Learning Agility będzie właściwy. Co zrobić jeśli wiemy, że zespół jest różnorodny? Jak ocenić potencjał? Przede wszystkim należy budować plany rozwojowe. Jeśli wiemy, że Learning Agility ma kilka wymiarów i wiemy, że dla kogoś wyżej ocenianą kompetencją jest otwartość na zmianę, a niżej współpraca w zespole, to wtedy plan rozwoju dla pracownika powinien kształtować się w kierunku wzmacniania otwartości na zmianę, ale również w kierunku rozwoju umiejętności zarządzania zespołem. Wówczas mówimy o procesie, w którym ważny jest feedback, w którym poinformujemy pracownika jak jest oceniany z perspektywy wymiarów Learning Agility, ale również ważny jest plan rozwoju, który za tym stoi. I ta metodologia też mówi o tym, że osoby z najwyższym potencjałem, to osoby, które z reguły promuje się na najwyższe stanowiska. Natomiast osoby, które ten potencjał często mają niski, ale posiadają ekspertyzę funkcjonalną, są ekspertami w funkcjach bardzo cennych, bardzo często ciężkimi do zastąpienia. Dlatego tak, jak powiedziałem na początku, jest to bardzo ważna kombinacja dwóch aspektów, czyli z jednej strony ocena, feedback i rozwój, a z drugiej strony budowanie zespołu w oparciu o mocne kompetencje i cały czas wzmacnianie tych obszarów do rozwoju.

Monika Marciniak
To, co Pan powiedział jest absolutnie spójne z teorią, którą posiadam i co przekazuję na szkoleniach. Dodatkowo, na koncepcję Learning Agility nakładam sobie koncepcję Carol Dweck, która zrobiła swego czasu badania – na początku na dzieciach, a później przeniosła te badania do świata dorosłych. Ogólny wniosek z jej badań jest taki, że 40 proc. populacji idzie przez życie z silnym nastawieniem na stałość, a drugie 40 proc. z silnym nastawieniem na rozwój. My też musimy mieć tego świadomość, że w organizacjach nie wszyscy są z grupy niezwykle zwinnych osób, ale warto te kompetencje rozwijać. Jak dokonywać selekcji? W które osoby inwestować? Czy firmy mają na to budżety? Jak odbywa się badanie motywacji wewnętrznej?

Andrzej Borczyk
Jeśli jest to dobrze skonstruowany proces to powinniśmy zakomunikować, że w organizacji oceniamy Learning Agility, pod którym rozumiemy ocenę potencjału pracownika. Co istotne, również nie pomijamy oceny indywidualnych wyników pracowników. Pracownik, który wie, że jest oceniany, powinien otrzymać feedback i co ważne, za feedbackiem powinien iść dalszy plan jego rozwoju, bez względu na poziom Learning Agility. Osoby, które osiągają długofalowe, wysokie wyniki mają wysoki potencjał, więc firma powinna inwestować w ich dalszy rozwój, bo mogą oni odejść z organizacji z powodu braku stymulacji do rozwoju, czy braku wyzwań. Zdecydowanie są to osoby z tzw. pierwszej ścieżki rozwoju. Natomiast, oczywiście są osoby, które mają niższy potencjał, ale dalej osiągają dobre wyniki, więc je też trzeba rozwijać, ale w tzw. ścieżce funkcjonalnej. Osoby te nie są stymulowane tym, że muszą coraz większe role brać na siebie. Dla nich bardzo często motywacją jest to, żeby w swojej dziedzinie być ekspertem. Dla tych osób też jest dedykowana ścieżka rozwoju, tzw. ekspercka. Zapewne największe wyzwanie stanowią osoby, które nie osiągają wyników, nie mają potencjału. Wówczas powinniśmy z takim pracownikiem porozmawiać, dać feedback oraz zbudować plan rozwoju nastawiony na naprawę dostarczania kompetencji, udowadniania potencjału. Jeżeli to się nie udaje to niestety rozstajemy się z pracownikiem, co jest naturalną cechą organizacji nastawionych na rozwój potencjału i kompetencji funkcjonalnych. Każdemu dajmy szansę, z każdym budujemy plan rozwoju. Natomiast jeśli widzimy, że ten oczekiwany poziom rozwoju czy kompetencji dostarczania wyników nie jest wystarczający, to  dochodzi do niełatwych dyskusji. Ciężko sobie wyobrazić sytuację, kiedy Robert Lewandowski jest dobrze opłacanym napastnikiem, a nie strzela goli. W takim przypadku również najpierw pracujemy z nim mentalnie i fizycznie, wydolnościowo, zastanawiamy się co się dzieje, że przestał nagle mieć taką kompetencję, którą miał i wierzymy, że uda się to naprawić. Natomiast w organizacjach ważne jest, by mieć dobry balans. Organizacje, które są bardzo ambitne, bardzo szybko się rozwijają, mają dużo więcej pracowników z wysokim Learning Agility, z kolei te, które mają bardziej stabilny model biznesowy zapewne ten balans mogą mieć trochę niższy – dostrzegać możemy w nich więcej tzw. high professional niż high potential.

Monika Marciniak
Czy mógłby Pan zdradzić, w jaki sposób diagnozuje Pan poziom Learning Agility w momencie dołączenia do nowej organizacji?

Andrzej Borczyk
Myślę, że po pierwsze trzeba zadać sobie pytanie, jak pracownicy są oceniani. Jeśli nie ma żadnej metodologii to ryzyko jest takie, że myślimy swoim schematem, który mamy w głowie, a w praktyce nikt nigdy w taki sposób nie rozwijał i nie oceniał potencjału pracowników. Najważniejsza w pierwszym kroku jest więc metodologia i zdecydowanie się na to, że jak mówimy o „potencjale” to mówimy o Learning Agility. To jest jedna z metod, która dobrze się sprawdza w amerykańskich korporacjach i jest tam najczęściej stosowana. Pracując w takim systemie patrzymy, gdzie znajdują się osoby z wysokim potencjałem oraz sprawdzamy, czy możemy wdrażać różne narzędzia, np. development center. Wtedy zadajemy sobie pytanie, czy te osoby, które mają faktycznie najwyższy potencjał, są na listach sukcesyjnych, czyli patrzymy na ile ta metodologia jest związana również z innymi procesami ludzkimi. Czy osoby o najwyższym potencjale są ekspertami funkcjonalnymi, czy są najlepiej wynagradzane, bo jeśli nie, to istnieje ryzyko, że rynek nam tę osobę bardzo szybko „wyciągnie”. Pierwszym krokiem jest więc stwierdzenie, czy w firmie funkcjonuje jakakolwiek metoda oceny potencjału – jeśli tak, to musimy ją zrozumieć, a jeśli jej nie ma to powinniśmy ją wdrożyć, pamiętając, by była ona dopasowana do strategii biznesowej organizacji.

Monika Marciniak
Następnie powinniśmy pomyśleć o doborze narzędzi do diagnozy. Jakie narzędzia Pan rekomenduje i jak to wygląda od strony praktycznej? Czy każdy pracownik poddawany jest diagnozie?

Andrzej Borczyk
W idealnej sytuacji zapewne tak. Na stanowiskach bardziej operacyjnych, produkcyjnych z reguły metoda oceny jest mocno ograniczona – głównie do oceny kompetencji funkcjonalnych, możliwości do rozwoju na przyszłość. Im wyżej jest się w organizacji, tym ta metodologia może być bardziej, nazwijmy to, rozbudowana – oprócz takiej klasycznej oceny w narzędziu, spotkamy development center, kwestionariusze, czyli wszelakie narzędzia, które pomagają w ocenie, bo ona oczywiście nie jest prosta. Istotna jest również edukacja menedżerów w zakresie tego czym jest Learning Agility, jak rozpoznać jego wymiary, jak je rozwijać. I znowu, jeśli mówimy organizacji idealnej i narzędziach, to wszystko powinniśmy zacząć już na etapie procesu rekrutacji. W momencie wejścia do organizacji nowych pracowników powinniśmy oceniać ich poziom Learning Agility i później przez taki proces kwartalny, śródroczny, czy roczny, oceniać wyniki oraz potencjał na przyszłość.

Monika Marciniak
Zastanawia mnie, jaką moc posiadają działy HR jeżeli chodzi o wdrażanie koncepcji Learning Agility w organizacji. Pamiętam, jak jeszcze 20 lat temu praca w dziale HR kojarzyła się z pracą dosyć lekką, a same HR nie były zbyt dobrze doceniane. Teraz zauważam, że to się bardzo zmieniło. Podobnie jest też z nauką psychologii. Kiedyś psychologia nie była poważnie traktowana, a dziś mamy wiele dowodów naukowych na to, że warto brać aspekty psychologiczne pod uwagę. Prowadząc sporo szkoleń, spotykam się z przedstawicielami działów HR i ogólnie jestem zachwycona kompetencjami, jakie one posiadają, oraz motywacją, żeby coś w organizacjach zmieniać. Większość tych szkoleń prowadzę jednak w firmach, gdzie są budżety na działania HR. Jak to wygląda w innych organizacjach? Jaka jest siła przebicia działów HR?

Andrzej Borczyk
Każda organizacja jest inna. Wszystko zaczyna się od tego, na ile strategia dotycząca ludzi jest integralną częścią strategii biznesowej całej organizacji. Tak naprawdę to nie HR powinien być rozliczany z Learning Agility a liderzy, bo gdybyśmy mieli doskonałych liderów to HR nie byłby potrzebny. Liderzy sami doskonale rekrutowaliby, rozwijali, czy też promowali ludzi. Nie jest to jednak takie proste, dlatego w organizacji HR jest bardzo potrzebny. Natomiast trzeba pamiętać, by kłaść duży nacisk na menedżerów, na liderów, bo to oni tak naprawdę na co dzień pracują z zrekrutowanymi ludźmi, oceniają ich. Potem rolą działu HR jest upewnienie się, że sesje kalibracyjne odbywają się, że wdrażane są odpowiednie narzędzia. Natomiast uważam, że największą sztuką każdej metodologii, bądź każdej aktywności, jest to, żeby była ona wdrażana przez biznes i żeby biznes uznał, że to jest coś, co jest częścią ich codziennego życia. Dlatego w dużych, globalnych firmach, w których byłem, mimo że koncepcja Learning Agility jest stosowana, to jest ona na tyle dobrze stosowana, o ile liderzy są rozliczani z tego żeby tę metodologię stosować. I jeśli lider jest rozliczany z tego, że ma mieć w swoim zespole sukcesję, ma wychowywać talenty w organizacji, wówczas dzieje się to dużo bardziej naturalnie niż w sytuacji, gdy lider jest rozliczany tylko z wyników biznesowych. Myślę, że dzisiejsze działy HR są silnie nastawione na wdrażanie wszelakich aktywności dotyczących rozwoju pracowników, bo są coraz bardziej świadome, że ten talent management jest częścią całej strategii HR-owej. Natomiast, uważam, że dużo większy nacisk powinien być kładziony na rozwój liderów. Jeżeli liderzy nie będą w taki sam sposób myśleć o rozwoju talentów, jak dział HR, to mamy sytuację czysto teoretyczną, która nie ma żadnego odzwierciedlenia w praktyce – szefowie będą nadal wybierać osoby, które dostarczają wyniki, a tych z kompetencjami Learning Agility to tak niekoniecznie.

Monika Marciniak
Poruszyliśmy jeden z kluczowych problemów. Prowadząc szkolenia dla działów HR, wiem, że są one świetnie przygotowane w zakresie stosowania narzędzi diagnostycznych, ale co z menedżerami, do których ostatecznie trafia kandydat? Zawsze zadaję sobie pytanie: czy on wie jakich kompetencji szukamy, co się za nimi kryje, jakie zachowania są pożądane? Koncepcja Learning Agility tak naprawdę jest stosunkowo prosta. Mamy w niej pięć wymiarów, w których tak naprawdę chodzi o zachowania człowieka i jego przekonania. Jeżeli ktoś ma wysoki poziom Agility to oznacza, że lubi zmiany, a jego wewnętrzną potrzebą jest właśnie funkcjonowanie w środowisku zmian, doświadczanie nowych rzeczy. Ciężko jest przekonać działy HR, żeby np. zmobilizować menadżerów do tego, by wzięli udział w szkoleniu. Czasami mi się to udaje i wtedy mam poczucie, że wszystko w organizacji jest spójne, ale wielokrotnie jednak dalej ta wiedza nie przenika i tylko organizacja funkcjonuje z takim przekonaniem, że jest elastyczna. Dostosowujemy się do zmian, ale tak naprawdę brakuje podstaw ich zrozumienia. Jak więc przekonać drugą stronę?

Andrzej Borczyk
Uważam, że jeśli liderzy nie będą rozliczani, nie będzie to stanowić elementu ich zadań, to pozostaniemy w nierównym podziale liderów na tych, którzy interesują się tą tematyką oraz tych, którym jest ona obojętna. Szkolenie odgrywa tu bardzo ważną rolę, by pokazać, że koncepcja Learning Agility to nie tylko teoria a praktyka, by wytłumaczyć jak rozpoznawać jego wymiary i co może to wszystko dać organizacji. Innym, istotnym aspektem jest zadawanie sobie pytań: jak często dział HR rozmawia w organizacji o Learning Agility? Co z tego wynika? Czy myślimy tak samo jak liderzy? Jak plan rozwojowy jest realizowany? Czy są prowadzone rozmowy z pracownikami? Czy jest udzielany feedback? Odpowiedzi na te pytania pokażą na jakim etapie jest organizacja oraz czy jest ona konsekwentna w realizowaniu celów. Po drugiego, sami pracownicy zobaczą, że narzędzia nie stanowią tylko teorii, a dają mierzalne efekty w praktyce. Według mnie właśnie tym różnią się najlepsze firmy, które faktycznie stawiają na potencjał, na rozwój pracowników, od tych, które mają narzędzia wdrożone, ale nic się z nimi nie dzieje. O najlepszych organizacjach możemy usłyszeć, gdy mowa jest o firmach rozwijających talenty. Reszta firm, niestety, jedynie „czerpie” z rynku talenty, które ktoś inny rozwinął. To, co jest bardzo ważne, to nie tylko wiedza, ale budowanie takiej tożsamości identyfikacji. Czym jest talent w organizacji, jak go oceniamy, co się z nim dzieje i czy systematyczne rozmawiamy o tym? Jeżeli rozmawiamy to wtedy możemy mówić, że kwestię rozwoju pracowników traktujemy na poważnie.

Monika Marciniak
Jestem ciekawa, co Pan myśli o Generacji Z. Badanie naukowe przeprowadzone na członkach tej generacji mówią, że wizja lidera przyszłości wśród tych młodych ludzi jest niezwykle spójna z tym, co zakłada koncepcja Learning Agility. Czy młodzi ludzie w sposób naturalny zmienią obraz lidera?

Andrzej Borczyk
Uważam, że każde pokolenie wnosi coś innego i teraz sztuką jest zbudowanie takiego środowiska pracy, w którym te pokolenia mogą ze sobą dobrze funkcjonować, uczyć się nawzajem i korzystać z tego, co jest ich mocną stroną, rozwijać tę perspektywę, w której trzeba się uczyć. Wyzwaniem jest, by mieć otwarty umysł na uczenie się, a nie zamykać się w swoim doświadczeniu i w przeszłości. Jeśli się blokujemy to nie jesteśmy w stanie się rozwijać.

Monika Marciniak
Panie Andrzeju, serdecznie dziękuję za wszystkie opinie, refleksje.

Andrzej Borczyk
Dziękuję dobrego dnia, dobrego tygodnia. Do widzenia.

Share on facebook
Facebook
Share on linkedin
LinkedIn